Kriteria Sistem Pengelolaan Kinerja untuk Perusahaan dengan Peran Ganda

Perusahaan dengan peran ganda seperti halnya perusahaan yang bertugas untuk mencari keuntungan finansial dan perusahaan yang menerima mandat dari pemerintah untuk melaksanakan public obligation memiliki karakteristik khusus yang berbeda dengan perusahaan yang hanya memiliki peran tunggal. Dengan adanya karakteristik khusus tersebut, sistem pengelolaan kinerja yang ada di perusahaan tersebut tidak dapat langsung disamakan dengan sistem pengelolaan kinerja yang ada pada perusahaan umumnya (single role companies). Yang menjadi permasalahan, saat ini banyak perusahaan dengan peran ganda yang mengadopsi secara mentah-mentah sistem pengelolaan kinerja yang banyak diterapkan di perusahaan dengan peran tunggal. Hal tersebut pada akhirnya membuat kinerja dari perusahaan dengan peran ganda tersebut tidak optimal. Tulisan ini berisi argumen bahwa pengelolaan kinerja di perusahaan dengan peran ganda harus dilakukan secara kontekstual yang sesuai dengan karakteristik dan kriteria yang dibutuhkan oleh organisasi tersebut. Pada tulisan ini akan dibahas beberapa karakteristik khusus yang dimiliki oleh perusahaan dengan peran ganda dan kriteria mengenai sistem pengelolaan kinerja yang diperlukan di perusahaan jenis tersebut.

Perusahaan dengan peran ganda sebagai pencari keuntungan dan penyedia layanan publik memiliki beberapa karakteristik khusus. Yang utama, perusahaan tersebut dituntut untuk dapat menyeimbangkan aspek keuntungan finansial dan keuntungan sosial. Tugas sebagai entitas bisnis mengharuskan perusahaan jenis tersebut untuk memperhatikan kinerja finansialnya, sehingga dividen yang diberikan ke shareholders dan pajak ke pemerintah dapat optimal. Di sisi lain, tugas atau mandat yang diterima dari pemerintah mengharuskan perusahaan jenis ini untuk mengedepankan aspek kepentingan publik. Pada praktiknya, dualitas peran ini berpotensi menyebabkan dilema dan kebingungan, baik dari pihak yang menjalankan perusahaan maupun stakeholders yang memiliki interests terhadap perusahaan. Dari sisi pihak yang menjalankan perusahaan, kebingungan dapat terjadi ketika akan memutuskan kriteria yang digunakan untuk mengevaluasi kesuksesan suatu program. Dalam hal ini, pengambil keputusan di perusahaan dengan peran ganda dapat mengalami kebingungan ketika diharuskan memilih salah satu dari dua program dimana program yang satu dapat berkontribusi positif terhadap aspek finansial namun berdampak negatif terhadap aspek kehandalan dan program yang lain berdampak positif terhadap aspek kehandalan namun tidak preferable dari sisi finansial.

Dilema atau kebingungan dari pengambil keputusan tersebut dapat menjadi lebih parah apabila mereka dihadapkan pada controllers yang menggunakan kriteria evaluasi yang berbeda. Sebagai contoh, pemegang saham dapat mengevaluasi suatu program dari sisi finansial. Di sisi yang lain, perwakilan masyarakat dapat mengevaluasi program yang sama dengan menggunakan aspek manfaat sosial. Penggunaan kriteria evaluasi yang berbeda untuk suatu program yang sama tersebut sangat mungkin terjadi di perusahaan dengan peran ganda. Kondisi tersebut dapat semakin ekstrim apabila perusahaan dengan peran ganda memiliki banyak pemangku kepentingan dengan kriteria evaluasi yang beraneka ragam.

Selain perbedaan kriteria berdasarkan pihak yang mengevaluasi, perusahaan dengan peran ganda berpotensi mengalami inkonsistensi kriteria evaluasi dari sisi waktu atau tahapan proses. Sebagai contoh, pada saat perumusan atau pengusulan, suatu program dapat dianalisis dengan menggunakan kriteria finansial. Namun, pada saat telah berjalan, program yang sama dapat dievaluasi dengan menggunakan kriteria yang lain (contoh: aspek social benefit). Inkonsistensi kriteria evaluasi ini berpotensi menghasilkan double standard. 

Selain hal tersebut, banyaknya pemangku kepentingan yang memiliki ekspektasi yang berbeda juga menuntut perusahaan dengan peran ganda untuk bersifat dinamis. Perusahaan dengan peran ganda dituntut untuk patuh terhadap beberapa regulasi dan kebijakan yang dikeluarkan oleh regulator atau pemangku kepentingan. Yang menjadi permasalahan, karena regulasi atau kebijakan tersebut berpotensi untuk berubah-ubah. Dalam hal ini, perusahaan dengan peran ganda dituntut untuk dapat secara fleksibel melakukan penyesuaian strategi dan perubahan konfigurasi sistemnya agar comply terhadap perubahan-perubahan tersebut.

Apabila beberapa karakteristik khusus tersebut tidak dikelola dengan baik, kinerja keseluruhan dari perusahaan yang memiliki peran ganda berpotensi tidak optimal. Oleh karena itu, perusahaan dengan peran ganda memerlukan adanya sistem pengelolaan kinerja yang kontekstual, yaitu yang sesuai dengan karakteristik khusus yang ada di perusahaan dengan jenis tersebut.

Untuk mengatasi permasalahan penyeimbangan peran sebagai profit generator dan public service provider, sistem pengelolaan kinerja yang diterapkan di perusahaan yang memiliki peran ganda harus mencakup dimensi dan ukuran kinerja yang seimbang. Dalam hal ini, dimensi dan ukuran kinerja yang dipilih harus mencakup aspek finansial dan non finansial. Selain itu, sistem pengelolaan kinerja yang diterapkan di perusahaan yang memiliki peran ganda harus dapat memvisualisasikan trade off antara satu dimensi kinerja dengan dimensi yang lain. Visualisasi trade off yang dimaksudkan di sini tidak hanya dalam bentuk menunjukkan adanya trade off, namun juga harus menunjukkan keterhubungan dinamis antara faktor-faktor yang ada di dalam suatu sistem terhadap dimensi yang saling bertolak belakang tersebut.

Kriteria pengelolan conflicting roles tersebut dalam hal ini cukup kompleks. Beberapa frameworks sistem pengelolaan kinerja yang populer seperti The Balanced Scorecard (BSC) dapat digunakan sebagai kerangka untuk memilih indikator kinerja yang seimbang. Namun, yang menjadi permasalahan, kemampuan yang ditawarkan oleh BSC dalam mengelola trade off kinerja masih sangat terbatas. Filosofi dari BSC, dalam hal ini, adalah untuk menyelaraskan perspektif learning & growth, internal business process, dan  customer untuk mendukung tujuan utama yang ada pada perspektif finansial. Hal tersebut menunjukkan bahwa BSC pada awalnya dirancang untuk diterapkan pada peruahaan atau organisasi yang memiliki single role. Meskipun dalam perjalanannya BSC banyak diterapkan pada organisasi sosial, kesesuaian pemanfaatan BSC pada konteks peran ganda dalam hal ini masih menjadi tanda tanya karena BSC tidak menyediakan dynamic linkages yang memodelkan hubungan antara indikator-indikator yang ada di dalam sistem terhadap conflicting performance outputs.

Berdasarkan kondisi yang ada, maka selain harus memiliki ukuran kinerja yang seimbang, sistem pengelolaan kinerja di perusahaan dengan peran ganda dituntut untuk dapat memodelkan performance trade offs kepada pemangku kepentingan organisasi. Dalam hal ini, sistem pengelolaan kinerja yang diterapkan harus dapat menjelaskan hubungan sebab akibat antara beberapa faktor yang ada di dalam sistem terhadap beberapa dimensi kinerja yang ada. Kejelasan hubungan sebab akibat tersebut berpotensi mengatasi kebingungan dan dilema yang biasa dialami dan ditemukan oleh decision makers dan stakeholders dari perusahaan yang memiliki peran ganda.

Disamping fungsionalitas untuk memodelkan hubungan sebab akibat antar faktor, sistem pengelolaan kinerja yang ada di perusahaan yang memiliki peran ganda dituntut untuk dapat memberikan informasi ke decision makers yang ada di perusahaan dan stakeholders mengenai kinerja overall dari perusahaan tersebut. Hal ini diperlukan untuk mengatasi perbedaan kriteria evaluasi yang digunakan oleh stakeholder yang berbeda. Dengan adanya kinerja overall, stakeholder diharapkan tidak lagi memfavoritkan penggunaan satu dimensi dan mengesampingkan dimensi yang lain. Kinerja perusahaan dengan peran ganda dalam hal ini diukur dari kinerja overall yang mencakup dimensi yang berkaitan dengan peran sebagai profit generator dan peran sebagai public service provider.

Penggunaan kinerja overall dalam hal ini diharapkan juga dapat meminimalkan inkonsistensi dan double standard yang berpotensi terjadi ketika suatu program diusulkan dan ketika suatu program dievaluasi. Dengan mengacu ke kinerja overall, kriteria analisis yang digunakan ketiga program diusulkan dan kriteria evaluasi ketika program telah dijalankan akan konsisten.

Berdasarkan hal-hal tersebut, dapat diketahui bahwa perusahaan dengan peran ganda memiliki karakteristik khusus, sehingga memerlukan sistem pengelolaan kinerja yang kontekstual. Hal ini cukup bertolak belakang dengan fenomena yang ada. Saat ini, kebanyakan perusahaan dengan peran ganda banyak mengadopsi secara mentah-mentah beberapa frameworks populer seperti BSC, Performance Prism, dan lain sebagainya, meskipun sebenarnya beberapa frameworks tersebut didesain untuk diterapkan di perusahaan yang memiliki peran tunggal.

Penerapan sistem pengelolaan kinerja yang tidak sesuai dengan konteks yang ada di organisasi dalam hal ini berpotensi menghasilkan wrong behavior  di dalam sistem. Salah satu wrong behavior yang berpotensi terjadi ketika suatu organisasi tidak menerapkan sistem pengelolaan kinerja yang sesuai adalah silo thinking. Sebagai contoh, BSC selama ini advocates penggunaan ukuran kinerja yang dibagi ke dalam beberapa perspektif. Ukuran kinerja tersebut pada umumnya didistribusikan ke beberapa departemen yang relevan baik secara cascading maupun sharing. Departemen yang “kebagian” target kinerja finansial dalam hal ini umumnya hanya akan memperjuangkan aspek tersebut. Demikian juga dengan departemen lain yang “kebagian” target kinerja “social benefit”. Sinergi antara departemen yang memiliki target kinerja yang berbeda dimensi tersebut sulit dihasilkan, sehingga pada akhirnya kinerja keseluruhan dari organisasi menjadi kurang optimal.

Selain silo thinking, penerapan sistem pengelolaan kinerja yang tidak kontekstual juga berpotensi menghasilkan inisiatif-inisiatif yang bersifat local optimum. Sebagai contoh, departemen yang kebagian target kinerja finansial akan menyusun program-program dan improvement initiatives lokal yang ditujukan untuk mendukung dimensi tersebut. Kondisi yang sama juga dapat terjadi di departemen yang memiliki target kinerja “social benefit”. Yang menjadi permasalahan, ide-ide yang dihasilkan melalui penggunaan perspektif yang sempit tersebut berpotensi tidak selaras satu dengan yang lain.

Beberapa uraian yang telah disampaikan menunjukkan bahwa saat ini diperlukan suatu rancangan sistem pengelolaan kinerja yang kontekstual dengan karakteristik khusus yang dimiliki oleh perusahaan yang memiliki peran ganda. Seperti apakah rancangan sistem pengukuran kinerja tersebut?

~Dr. Dian Prama Irfani

You may also like

Leave a Reply

Your email address will not be published.